Transport wewnętrzny w zakładzie: obsługa własna czy wykonawca zewnętrzny

Kiedy transport wewnętrzny zaczyna kosztować więcej, niż widać w budżecie

Przewóz materiału między magazynem, buforami i stanowiskami rzadko ma własną pozycję w rachunku kosztów. Rozkłada się na wynagrodzenia operatorów, raty leasingowe wózków, paliwo lub prąd, serwis, szkolenia i czas produkcji zmarnowany na czekanie. Suma tych składników bywa zaskoczeniem dopiero wtedy, gdy ktoś zbierze je w jednym miejscu.

Do tego dochodzą koszty, których nikt nie księguje pod logistyką: uszkodzone opakowania zbiorcze, poprawki po pomyłkach w kompletacji, przestoje przy rampie, gdy kierowca czeka na rozładunek. Widać je w rachunku produkcji albo w reklamacjach, nie w kosztach transportu wewnętrznego.

Zebranie tych pozycji jest pierwszym krokiem niezależnie od tego, jaka zapadnie decyzja. Bez punktu odniesienia porównanie ofert zewnętrznych opiera się na przeczuciu, a nie na liczbach z własnego zakładu.

Co wchodzi w zakres obsługi transportu wewnętrznego

Zanim porówna się warianty, trzeba nazwać zakres. Pojęcie transportu wewnętrznego bywa rozumiane wąsko, jako sama jazda wózkiem, albo szeroko, razem z przyjęciem dostaw, kompletacją, obsługą linii i wydaniem wyrobu gotowego. Od tej definicji zależy zarówno wycena, jak i podział odpowiedzialności za błędy.

Zakres wąski obejmuje zwykle przewóz palet między wyznaczonymi punktami na zlecenie działu produkcji. Zakres pełny dokłada odpowiedzialność za stany magazynowe, kolejność podawania materiału, obsługę zwrotów i współpracę z przewoźnikami przy rampie. W drugim wariancie wykonawca staje się częścią procesu, a nie usługą pomocniczą, co zmienia sposób rozliczania i wymagania wobec jego kadry.

Tabela pokazuje kierunek, nie wynik. Ten sam zakres w dwóch zakładach wypada inaczej, bo różni je sezonowość, dostępność operatorów na lokalnym rynku pracy i stan własnej floty.

Sygnały, po których widać, że model wymaga zmiany

Decyzja o zleceniu obsługi na zewnątrz rzadko wynika z jednego powodu. Zwykle nakłada się kilka objawów, z których każdy z osobna dałoby się jeszcze wytłumaczyć bieżącą sytuacją.

Pierwszy to niestabilna obsada. Kiedy urlop lub choroba dwóch operatorów zatrzymuje zaopatrzenie linii, problemem nie jest absencja, tylko brak rezerwy w układzie. Drugi to sprzęt utrzymywany w ruchu naprawami doraźnymi, bo decyzja o wymianie przesuwa się z kwartału na kwartał. Trzeci to rosnąca liczba uszkodzeń opakowań i regałów, która sygnalizuje pośpiech albo braki w przeszkoleniu.

Czwarty objaw jest organizacyjny. Kierownik produkcji spędza coraz więcej czasu na ustalaniu, kto ma dowieźć materiał na konkretną zmianę, zamiast na planowaniu wyrobu. Logistyka wewnętrzna przestaje być procesem, a zaczyna być serią ustaleń doraźnych.

• Produkcja czeka na materiał częściej niż wynika to z planu.
• Nadgodziny w dziale logistyki stały się elementem stałym, a nie reakcją na szczyt sezonu.
• Nikt nie potrafi podać kosztu przewiezienia palety wewnątrz zakładu.

Jak opisać zakres, żeby dało się go rozliczyć

Umowa na obsługę logistyki wewnętrznej działa tylko wtedy, gdy opisuje wynik, a nie obecność ludzi na hali. Rozliczanie samych roboczogodzin premiuje wolniejszą pracę i nie daje podstawy do reklamacji. Sensowniej jest opisać zadania: liczba obsłużonych stanowisk, czas reakcji na zgłoszenie z linii, gotowość przy rozładunku, poprawność zapisów w systemie magazynowym.

W tym miejscu przydaje się doświadczenie firm, dla których outsourcing transportu wewnętrznego i magazynów jest podstawową działalnością, bo mają gotowe wzorce opisu usługi i wiedzą, których parametrów trudno dotrzymać bez zmian po stronie zakładu. Dostawca, który przyjmuje każdy wymóg bez uwag, zwykle nie przeczytał go uważnie.

Opis wyniku wymaga jednak danych po stronie zakładu. Jeżeli zgłoszenia z linii idą telefonem, a stany magazynowe koryguje się raz na kwartał, żaden parametr nie będzie mierzalny. Uporządkowanie tej warstwy bywa warunkiem wstępnym, a nie efektem zmiany dostawcy.

Okres przejściowy, który przesądza o powodzeniu

Przekazanie obsługi nowemu wykonawcy jest osobnym projektem. Trzeba spisać przebieg procesu, oznaczyć miejsca odkładcze, ustalić zasady dostępu do systemu, przeszkolić obsadę z układu hali i specyfiki wyrobu. Równoległa praca obu zespołów przez pierwsze tygodnie kosztuje, ale kosztuje mniej niż zatrzymanie linii przy przejściu z dnia na dzień.

Zakłady, które zlecają także prace okresowe, na przykład przestawienie stanowisk czy usługi logistyczne dla zakładów produkcyjnych przy modernizacji hali, zyskują dodatkowo jednego rozmówcę dla kilku tematów. Przy zmianach układu produkcji skraca to uzgodnienia, bo wykonawca zna trasy przejazdu i ograniczenia posadzki z własnej pracy.

Najczęstsze pytania o obsługę transportu wewnętrznego

Czy sprzęt musi należeć do wykonawcy?

Nie musi. Spotyka się oba układy: flota wykonawcy albo wózki zakładu powierzone do obsługi. Przy powierzeniu trzeba opisać zasady odpowiedzialności za uszkodzenia, zakres przeglądów i sposób rozliczania napraw.

Co dzieje się z pracownikami dotychczas obsługującymi magazyn?

Zależy od przyjętego wariantu i od stanu zatrudnienia. Część zakładów przenosi te osoby na inne stanowiska, część korzysta z naturalnej rotacji. Kwestie pracownicze przy zmianie modelu uzgadnia się z działem kadr przed rozmowami z dostawcami, bo mogą one wpływać na harmonogram.

Po czym poznać, że oferta jest niedoszacowana?

Po braku pytań. Dostawca, który wycenia obsługę bez wizyty w zakładzie, bez danych o liczbie zleceń i bez informacji o układzie hali, przyjmuje własne założenia. Rozbieżność ujawnia się zwykle w pierwszym szczycie sezonu, gdy obsada okazuje się za mała wobec rzeczywistego obciążenia.